Environ un tiers (34 %) des managers américains supervisent aujourd’hui plus de dix personnes. Le manager médian en dirige 5 à 6 — mais la moyenne atteint désormais 12,1 en 2025, tirée vers le haut par une minorité de très grandes équipes, selon les données compilées par Fortune à partir des sources du Bureau of Labor Statistics et de Gallup. Cette progression s’est produite sans que les outils de formation au management aient évolué à la même vitesse, sans que les responsabilités formelles aient été redéfinies, et sans que la plupart des intéressés aient été consultés.

L’intelligence artificielle était censée libérer les managers des tâches répétitives. Elle les a surtout rendus responsables d’équipes plus grandes. Ce n’est pas tout à fait ce que les promesses des éditeurs de logiciels annonçaient.

L’essentiel

  • La moyenne des subordonnés par manager américain atteint désormais 12,1 en 2025, contre 8,2 en 2013, selon les données BLS/Gallup compilées par Fortune. La médiane, elle, est restée stable autour de 5 à 6 personnes.
  • Gartner prévoit que 20 % des organisations élimineront plus de la moitié de leurs postes d’encadrement intermédiaire d’ici fin 2026.
  • La pression à la coupe vient principalement de la promesse de gains immédiats sur la masse salariale, pas d’une analyse des fonctions réelles de coordination portées par ces niveaux hiérarchiques.
  • Le risque documenté n’est pas la perte de postes, mais la perte du transfert de savoir et de la coordination informelle que l’encadrement intermédiaire assurait de manière invisible.
  • Des entreprises comme Shopify et Klarna, qui ont le plus réduit leurs effectifs managériaux, servent désormais de modèles — mais leurs résultats à moyen terme restent incertains.

La moyenne à 12,1 : ce que le chiffre révèle

Le chiffre de 12,1 ne dit pas tout par lui-même. Ce qui importe, c’est ce qu’il a remplacé. En 2013, la moyenne Gallup était de 8,2 subordonnés par manager. La médiane, elle, est restée stable à 5-6 personnes tout au long de la période — c’est cette valeur qui reflète le mieux l’expérience du manager typique, la moyenne étant tirée vers le haut par les 13 % de managers supervisant 25 personnes ou plus. La recherche en sciences de l’organisation établit depuis les années 1990 que la capacité humaine à entretenir des relations de travail individualisées plafonne entre six et neuf personnes, selon la complexité des tâches. Au-delà, le management cesse d’être un acte relationnel pour devenir un acte administratif.

À douze, un manager qui consacre trente minutes hebdomadaires à chaque membre de son équipe y passe déjà six heures. Il lui reste, dans une semaine de quarante-cinq heures, trente-neuf heures pour gérer ses propres responsabilités opérationnelles, les réunions transversales, le reporting, les situations de crise, et les décisions non routinières. En pratique, les entretiens individuels sont les premiers à sauter.

Ce glissement a une logique comptable claire. Chaque couche managériale supprimée représente, dans une grande organisation américaine, entre 80 000 et 150 000 dollars de masse salariale annuelle par poste, chiffres auxquels s’ajoutent les charges, les avantages sociaux et les coûts de bureau. Pour une entreprise de 10 000 personnes qui compte traditionnellement 800 managers intermédiaires, réduire ce chiffre d’un tiers représente une économie immédiatement visible dans les comptes trimestriels. La valeur portée par ces postes supprimés, elle, n’apparaît nulle part dans le bilan.

Ce que Gartner mesure et ce qu’il ne mesure pas

La prévision de Gartner mérite d’être lue avec précision. Vingt pour cent des organisations élimineront plus de la moitié de leurs postes d’encadrement intermédiaire d’ici fin 2026 — pas la totalité des organisations, pas tous les secteurs, et pas une disparition complète. C’est un signal de tendance concentrée, pas une prophétie de l’effondrement des hiérarchies.

Mais le signal est sérieux parce qu’il précède souvent la diffusion. Les entreprises technologiques américaines qui ont conduit les premières vagues de réduction entre 2022 et 2024 — Meta, Alphabet, Amazon, Salesforce — ont servi de références pour des secteurs entiers. Les directions financières des entreprises industrielles, de services financiers et de santé ont regardé leurs économies et posé la même question : pourquoi pas nous ?

Ce mimétisme sectoriel est documenté. McKinsey, dans ses enquêtes annuelles sur les transformations organisationnelles, note que les décisions de restructuration hiérarchique se propagent par secteur après une vague initiale dans les entreprises technologiques, avec un décalage de plusieurs trimestres à plusieurs années selon les industries. Les CFO regardent les mêmes indices, lisent les mêmes rapports, participent aux mêmes conférences.

Ce que Gartner ne mesure pas, ce sont les coûts différés. Le cabinet identifie la tendance ; il ne calcule pas ce qui se perd dans la transition. C’est précisément là que la discussion devient plus difficile — et plus utile.

La coordination invisible : ce que personne n’a mis dans une fiche de poste

Les fonctions officielles d’un manager intermédiaire sont lisibles dans n’importe quel référentiel RH : fixer les objectifs, évaluer les performances, conduire les entretiens annuels, relayer les décisions stratégiques vers le bas. Ce sont les fonctions visibles, celles qu’on peut mettre dans une présentation PowerPoint pour justifier une suppression de poste.

Les fonctions invisibles sont ailleurs. Un manager de proximité passé dans une entreprise depuis cinq ans sait pourquoi le projet X a échoué en 2021, quelles tensions persistent entre les équipes commerciales et techniques, comment contourner le processus d’approbation budgétaire quand un client important appelle un vendredi soir. Il sait qui appeler dans quelle équipe pour débloquer un problème en deux heures au lieu de deux semaines. Il sait quel collaborateur traverse une période difficile, qui a besoin d’être challengé, qui a besoin d’être protégé.

Ce capital organisationnel ne figure dans aucune base de données. Il ne se transfère pas par un wiki interne ni par un module de formation en ligne. Il se transfère par la proximité, dans la durée, de personne à personne. C’est ce que les économistes du travail appellent le knowledge transfer tacite, et c’est précisément ce que les couches managériales intermédiaires assuraient de manière non formalisée.

Quand ces couches disparaissent, ce capital ne disparaît pas instantanément. Il se dégrade progressivement, sur douze à vingt-quatre mois, à mesure que les porteurs de savoir restants quittent l’organisation ou que les situations nouvelles révèlent l’absence de mémoire institutionnelle. Les erreurs se reproduisent. Les frictions augmentent. Les projets dérapent pour des raisons que personne ne sait tout à fait expliquer. La connexion avec le premier échelon de l’échelle, déjà fragilisée par d’autres transformations récentes, se distend encore.

L’IA amplifie les équipes mais ne remplace pas le jugement

La promesse initiale de l’IA dans les organisations était précisément celle-là : automatiser les tâches de coordination et de relais d’information pour que les managers puissent se concentrer sur les fonctions à forte valeur ajoutée. En théorie, un manager assisté d’outils d’IA peut suivre l’avancement de douze projets simultanés, identifier les risques de retard, consolider les reporting automatiquement.

En pratique, les outils disponibles en 2025 et 2026 font effectivement une partie de ce travail, dans des conditions d’usage spécifiques. Ils lisent les tableaux de bord, agrègent les données de projet, signalent les anomalies. Ce qu’ils ne font pas, c’est évaluer si un collaborateur qui rend un livrable en retard traverse une crise personnelle ou manque simplement de compétence sur un point précis. Ils ne conduisent pas la conversation difficile. Ils n’arbitrent pas entre deux membres d’équipe en conflit de territoire. Ils ne transmettent pas les règles non écrites qui font qu’une organisation fonctionne.

La confusion entre amplification et substitution est au cœur du problème. Les agents IA peuvent exécuter des tâches complexes, mais ils opèrent dans des environnements contrôlés avec des objectifs définis. La coordination humaine dans une organisation se produit dans des environnements ambigus, avec des objectifs contradictoires et des acteurs dont les motivations sont partiellement opaques. C’est structurellement différent.

Les entreprises qui ont réduit le plus agressivement leur encadrement intermédiaire — Shopify est souvent citée, comme Klarna — ont communiqué sur leurs gains d’efficacité à court terme. Leurs résultats à horizon trois ou cinq ans, notamment sur la capacité à mener des transformations complexes, à retenir les talents expérimentés et à maintenir la cohésion des équipes distribuées, seront les vrais indicateurs. Ils ne sont pas encore disponibles.

Quelques organisations refusent la pression et redéfinissent le rôle

Toutes les organisations ne suivent pas le mouvement. Une partie d’entre elles ont fait le choix inverse : maintenir ou renforcer l’encadrement intermédiaire, mais en redéfinissant son contenu.

La logique est la suivante. Si les outils d’IA prennent en charge le reporting, la consolidation de données et le suivi d’avancement, le manager libéré de ces tâches peut effectivement consacrer son temps à ce que les machines ne font pas : le développement des compétences, la transmission du savoir institutionnel, l’arbitrage des situations complexes, le maintien de la culture d’équipe dans des environnements de travail de plus en plus hybrides et distribués.

C’est le modèle dit du “manager-mentor”, que des entreprises comme Microsoft, dans certaines de ses divisions, et plusieurs grandes banques européennes ont commencé à formaliser. Le manager n’est plus évalué sur le volume d’information qu’il relaie ni sur le nombre de projets qu’il suit. Il est évalué sur le développement de ses collaborateurs, sur les promotions internes générées dans son équipe, sur les transferts de compétences documentés.

Ce modèle suppose une chose que les directions financières n’aiment pas entendre : que le retour sur investissement d’un bon manager est réel mais différé, difficile à attribuer directement, et rarement visible dans le prochain trimestre. C’est là que la pression à la coupe reprend le dessus dans la plupart des organisations.

La question de la productivité des managers survivants s’inscrit dans une tension plus large que les données sur la productivité américaine illustrent sans la résoudre : les gains agrégés existent, mais leur distribution entre les niveaux hiérarchiques reste opaque.

Former à superviser douze personnes, pas six

Si la tendance au mégamanager s’installe, la question qui reste ouverte est celle de la formation. Les programmes de développement du management dans les grandes entreprises américaines ont été construits autour d’un ratio de six à huit subordonnés. Les compétences enseignées — entretiens individuels hebdomadaires, plans de développement personnalisés, feedback continu — supposent une bande passante relationnelle que douze rapports directs ne permettent plus.

Il existe des approches concrètes pour adapter la pratique. Les managers qui supervisent de grandes équipes peuvent déléguer formellement certaines fonctions de mentorat à des collaborateurs seniors sans titre managérial, ce qu’on appelle le “tech lead” dans les organisations technologiques. Ils peuvent remplacer les entretiens individuels formels hebdomadaires par des formats plus courts et plus fréquents, moins ritualisés mais plus réactifs. Ils peuvent utiliser les outils d’IA non pas pour suivre les performances mais pour libérer du temps de présence.

Ces adaptations existent. Elles ne sont pas enseignées de manière systématique dans les programmes de formation au management des grandes entreprises américaines, qui restent largement calqués sur des modèles des années 1990. Le Society for Human Resource Management, la principale association professionnelle RH aux États-Unis, a publié en 2025 une mise à jour de ses référentiels de compétences managériales qui intègre explicitement la gestion de grandes équipes assistée par IA. Reste à savoir combien d’entreprises l’ont adopté.

L’enjeu pour les cinq prochaines années n’est pas de choisir entre couper les managers et les maintenir. C’est de décider ce qu’on attend d’eux. Relais d’information dans une hiérarchie verticale ? L’IA le fait mieux et moins cher. Mentors, coordinateurs et porteurs de culture dans des organisations distribuées et complexes ? Pas encore, et pas de sitôt.

Sources

  1. Fortune / BLS / Gallup — “The Megamanager Era: How Many Direct Reports Is Too Many?” (avril 2026)
  2. Gartner — prévisions sur l’encadrement intermédiaire 2026 (cité dans Fortune)
  3. McKinsey — enquêtes annuelles sur les transformations organisationnelles (McKinsey Global Institute)
  4. Society for Human Resource Management (SHRM) — référentiels de compétences managériales 2025
  5. Gallup – Span of Control: What’s the Optimal Team Size for Managers? (janvier 2026)
  6. Gartner – Top Predictions IT 2025 and Beyond (octobre 2024)
  7. Meta SEC Filing – Annonce licenciements novembre 2022
  8. BLS – Occupational Outlook Handbook, Management Occupations
  9. APQC – How Many Middle Management Positions Do You Need?