Près d’un salarié de l’UE sur cinq déclare qu’un programme surveille sa performance au travail. Eurofound publie en 2026 une analyse de la gestion algorithmique dans les lieux de travail européens fondée sur l’EWCS 2024. Elle distingue deux usages qui n’ont pas les mêmes effets : répartir les tâches par algorithme, et surveiller les performances par algorithme. Le suivi algorithmique des performances est associé à davantage d’épuisement, particulièrement lorsque le travail est déjà sous tension ; le premier, selon les conditions de déploiement, peut rester neutre ou même soulager certaines frictions organisationnelles.
L’essentiel
- Le management algorithmique touche près d’un salarié européen sur cinq : 19 % déclarent un suivi de leurs performances, 18 % une répartition algorithmique de leurs tâches (Eurofound, 2024).
- Les deux usages n’ont pas les mêmes effets : le suivi algorithmique des performances est associé à des effets plus défavorables dans les emplois déjà sous tension; le rapport recommande information, consultation et garanties.
- La diffusion touche des secteurs très différents, du transport à la santé en passant par la logistique et le commerce de détail, avec des niveaux d’exposition très inégaux selon les pays et les catégories d’emploi.
- Le rapport 2026 souligne que la prévalence et les formes de gestion algorithmique varient entre États membres et emplois.
- Déployer l’IA de gestion sans fabriquer de la surveillance permanente est possible, mais cela suppose des règles de transparence, de négociation et de recours que peu d’entreprises ont encore mises en place.
Dix-neuf pour cent, et ce chiffre cache deux réalités distinctes
Dix-neuf pour cent des salariés de l’Union européenne déclarent qu’un programme surveille leur performance au travail. Dix-huit pour cent déclarent qu’un programme répartit leurs tâches. Ces deux proportions se ressemblent, mais elles désignent des expériences très différentes.
Répartir des tâches par algorithme, c’est ce que fait une plateforme de livraison quand elle envoie une commande au livreur le plus proche, ou ce que fait un logiciel de planification hospitalière quand il construit les rotations d’infirmières. L’algorithme organise. Il peut être contraignant, mais son action se passe avant que le salarié commence à travailler.
Surveiller les performances par algorithme, c’est autre chose. Le programme observe en temps réel : nombre d’appels traités, temps entre deux actions, déplacements dans un entrepôt, cadence de scan des colis, pauses. Il mesure en continu. Selon Eurofound, le suivi algorithmique des performances est la fonction la plus fortement associée aux effets défavorables sur la santé et le bien-être. Dans les emplois où les exigences dépassent les ressources, le suivi algorithmique des performances s’ajoute à la tension existante.
L’épuisement est davantage déclaré par les salariés soumis au suivi algorithmique des performances et confrontés à une forte tension au travail.
La nuance est importante parce qu’elle empêche une lecture binaire. Le management algorithmique n’est pas uniformément mauvais. L’attribution de tâches peut réduire des injustices informelles : le chef qui favorise ses préférés, la répartition arbitraire des horaires difficiles. L’algorithme peut introduire une forme de neutralité. Mais cette neutralité a ses propres biais, et elle disparaît dès que l’on glisse de l’attribution vers la surveillance.
Les secteurs les plus exposés ne sont pas ceux que l’on imagine
La représentation courante du management algorithmique le concentre dans les plateformes numériques : livreurs à vélo, chauffeurs VTC, télétravailleurs surveillés par des logiciels de productivité. Cette image est exacte mais incomplète.
Eurofound montre que la diffusion touche des secteurs très variés. La logistique et l’entreposage arrivent en tête : les entrepôts d’Amazon et de ses concurrents européens ont largement documenté l’usage de systèmes qui mesurent la cadence individuelle en temps réel. Mais le commerce de détail, les centres d’appels, et même certains segments des soins de santé figurent dans les données. Dans les maisons de retraite de certains pays nordiques, des applications de planification algorithmique organisent les tournées des aides-soignantes et mesurent le temps passé chez chaque résident.
La géographie compte. Les taux d’exposition varient sensiblement selon les pays. Les économies à forte intensité de services numériques et de logistique, Pays-Bas, Irlande, pays baltes, affichent des proportions plus élevées. Les économies où les négociations collectives couvrent encore une large majorité des salariés, Scandinavie, Allemagne dans certains secteurs, ont davantage encadré les déploiements, sans pour autant les stopper.
Ce qui ressort de la cartographie Eurofound, c’est que le management algorithmique n’est plus une curiosité de niche réservée aux startups et aux plateformes. Il s’est installé dans l’entreprise ordinaire, avec des ressources humaines ordinaires, des syndicats ordinaires, et des salariés qui n’ont pas forcément les outils pour comprendre ce qui les mesure.
L’algorithme mesure : qui le contrôle
L’asymétrie d’information entre l’employeur et le salarié ne se réduit pas à la seule opacité des paramètres. Elle tient aussi à la temporalité de la mesure : le système enregistre en continu, tandis que le salarié ne perçoit ses effets que de façon différée, lors d’un entretien ou d’une décision qui lui semble découler d’une appréciation subjective alors qu’elle résulte d’un agrégat de données collectées sur des semaines. Cette désynchronisation empêche toute correction en temps réel et rend la contestation difficile, car le salarié ne dispose pas des traces qui lui permettraient de reconstituer la séquence ayant conduit à l’évaluation. Le contrôle effectif suppose donc non seulement un droit d’accès aux données, mais un accès dans un délai et sous une forme qui rendent la compréhension réellement praticable, ce que les dispositifs actuels ne garantissent pas.
La question du contrôle est dans ce que révèlent les données Eurofound. Le rapport établit une association entre suivi algorithmique des performances, tension au travail et épuisement déclaré.
Les effets négatifs varient selon la fonction algorithmique et sont particulièrement marqués pour le suivi des performances chez les salariés déjà en tension au travail. Le rapport recommande la transparence et des garanties, tandis que l’épuisement observé est associé au suivi de performance et à la tension au travail.
À l’inverse, Eurofound identifie des configurations où le management algorithmique reste plus acceptable. Ce sont celles où les représentants du personnel ont été associés à la définition des indicateurs et où existe un droit de demander une révision humaine d’une décision algorithmique. Pour les IA à haut risque au travail, le règlement européen sur l’intelligence artificielle prévoit notamment l’information préalable des représentants des travailleurs et des obligations de gestion des risques, de documentation, de supervision humaine et de suivi pour les opérateurs concernés. Les systèmes d’IA qui surveillent ou évaluent les performances et comportements au travail relèvent en principe de cette catégorie, mais les outils de gestion qui ne sont pas des systèmes d’IA ou qui ne remplissent pas ces conditions peuvent ne pas être soumis au régime le plus contraignant.
Les métiers de l’IA restent captifs des métropoles : cette concentration géographique des compétences techniques renforce l’asymétrie. Les salariés les plus exposés au management algorithmique sont rarement ceux qui ont les ressources pour en contester le fonctionnement.
Les acquis des négociations collectives
Plusieurs expériences européennes montrent qu’encadrer le management algorithmique par la négociation est possible et produit des résultats mesurables.
En Allemagne, les comités d’entreprise, dont les droits de codétermination datent des années 1970, ont obtenu dans plusieurs grandes entreprises un droit d’information préalable avant tout déploiement d’un système de suivi des performances. Volkswagen, Deutsche Post et plusieurs chaînes de supermarchés ont signé des accords qui fixent les indicateurs autorisés, leur fréquence de collecte et les conditions d’accès des managers aux données individuelles. Ces accords encadrent les outils sans les interdire.
Aux Pays-Bas, la Works Councils Act prévoit des droits de consultation et, dans certains cas, de consentement du comité d’entreprise sur des décisions affectant l’organisation ou les conditions d’emploi, et les tribunaux ont progressivement inclus les déploiements algorithmiques dans cette catégorie. Plusieurs procédures ont conduit des entreprises à modifier ou à suspendre des systèmes de surveillance jugés disproportionnés.
Ces avancées restent fragiles et inégalement distribuées. Elles concernent surtout les grandes entreprises avec des représentants du personnel actifs. Les PME, qui emploient la majorité des salariés européens, sont largement hors de ce périmètre. La sous-traitance aggrave encore le tableau : les salariés des prestataires qui travaillent sous des systèmes algorithmiques déployés par leurs donneurs d’ordres ont encore moins de levier que les salariés directs.
Les règles qui manquent encore pour 2026-2035
La fossilisation des pratiques actuelles en normes implicites constitue le risque central de la période à venir. Lorsqu’un outil de gestion est déployé sans cadre formel pendant plusieurs années, il tend à être perçu comme un élément neutre de l’organisation, ce qui rend sa remise en question ultérieure politiquement et juridiquement plus coûteuse. Les acteurs syndicaux qui n’ont pas été associés dès le départ au déploiement se retrouvent à devoir contester un état de fait plutôt qu’à négocier les conditions d’une introduction. Cette dynamique plaide pour une intervention précoce des partenaires sociaux, avant que les pratiques ne se stabilisent, plutôt qu’une régulation corrective appliquée à des usages déjà enracinés dans la culture managériale des entreprises concernées.
Le déploiement du management algorithmique dans les entreprises européennes ordinaires pose une question sans réponse établie : les conditions de sa compatibilité avec la qualité du travail sur la durée restent à définir.
Le rapport 2026 de la Commission souligne que la gestion algorithmique et la surveillance numérique peuvent être associées à une hausse du stress, de la charge et du rythme de travail ainsi qu’à une autonomie réduite. Certains États membres ont légiféré spécifiquement ; d’autres s’appuient sur des directives générales qui n’anticipaient pas ces usages. Le règlement européen sur l’IA fournit un socle ; les outils de gestion qui ne sont pas des systèmes d’IA ou qui ne remplissent pas les conditions prévues peuvent échapper au régime à haut risque, tandis que les systèmes d’IA de suivi ou d’évaluation des performances y relèvent en principe.
Trois chantiers se dessinent pour la période à venir. Le premier est celui de la transparence algorithmique au travail : que les salariés sachent ce qui les mesure, avec quels paramètres, et à quelle fin. Le RGPD encadre certaines décisions entièrement automatisées et garantit notamment, dans les cas visés, le droit d’obtenir une intervention humaine, d’exprimer son point de vue et de contester la décision ; son exercice au travail reste peu documenté et peu pratiqué.
Le deuxième chantier est celui de la négociation sectorielle. Les accords d’entreprise comme ceux négociés en Allemagne sont utiles mais limités : ils requièrent une représentation syndicale forte. Des accords de branche, comme il en existe dans la métallurgie ou la chimie européenne, pourraient étendre ces protections à des secteurs comme la logistique ou le commerce de détail, où la représentation est plus faible mais l’exposition plus forte.
Le troisième chantier est technique : concevoir des systèmes de gestion algorithmique dont les indicateurs sont vérifiables, contestables et révisables. Plusieurs chercheurs en informatique et en ergonomie travaillent sur des architectures qui rendent les décisions algorithmiques auditables par des tiers, syndicats, inspecteurs du travail et juges. La transparence doit être inscrite dans la structure même du logiciel, et non réduite à une déclaration de bonne intention.
La question de savoir si ce troisième chantier avancera assez vite dépend en partie de la pression réglementaire, mais aussi des entreprises qui décideront d’anticiper. Quelques acteurs, dans la distribution et la santé notamment, ont commencé à communiquer sur leurs engagements en matière de gouvernance algorithmique RH, en partie pour attirer et retenir des salariés dans des secteurs sous tension démographique. Ce signal est encore minoritaire, mais il existe.
Les partenaires sociaux européens devront définir, dans les prochaines années, les formes de contrôle démocratique sur les outils de gestion qui permettront de maintenir la productivité sans transformer le travail en surveillance continue, avant que les pratiques actuelles ne se fossilisent en normes implicites.
