En 2026, l’Ouganda a franchi une étape concrète dans la gouvernance publique africaine en lançant simultanément un tableau de bord national de suivi-évaluation, un rapport de performance des collectivités locales et une feuille de route des Objectifs de développement durable pour 2025-2030. Ces trois outils forment un dispositif cohérent qui rend visible, pour la première fois à cette échelle, ce que font réellement les 135 districts et municipalités du pays. La question que ce dispositif soulève dépasse l’Ouganda : savoir si la transparence des résultats renforce la démocratie locale, ou consolide le centre au détriment des périphéries.
L’essentiel
- En 2026, l’Ouganda a lancé un système intégré de suivi-évaluation national couvrant les collectivités locales, assorti d’une feuille de route ODD 2025-2030, selon les Nations unies en Ouganda.
- Le dispositif rend comparables les performances de 135 districts sur des indicateurs de santé, d’éducation et d’infrastructure, créant une pression de redevabilité sans précédent.
- Le ministère des Finances et le Bureau national de planification portent le système, avec un appui technique du Programme des Nations unies pour le développement.
- Le risque structurel est documenté : sans transferts financiers adéquats ni contre-pouvoirs locaux solides, la transparence des résultats peut servir à stigmatiser les districts pauvres plutôt qu’à les aider.
- L’horizon 2030 teste si un pays à revenu intermédiaire inférieur peut aligner décentralisation administrative et redevabilité numérique sans sacrifier l’une à l’autre.
Mesurer la performance quand l’État est jeune
L’Ouganda administre un territoire de 241 000 km² depuis Kampala, mais les services publics, eau, écoles, routes, cliniques, sont délivrés par des autorités locales dont la capacité varie considérablement. Pendant longtemps, l’État central n’avait pas de vue d’ensemble fiable sur ce que ces structures produisaient réellement. Les rapports existaient, mais ils remontaient par voie administrative, filtrés à chaque niveau, et arrivaient en capital souvent trop tard pour être utiles.
Le tournant date d’une décennie. À partir de 2015 environ, le gouvernement ougandais a commencé à construire des outils de collecte standardisée de données au niveau des districts. Le lancement de 2026 marque une consolidation de ces efforts : les trois instruments publiés simultanément transforment une série d’expérimentations en architecture cohérente. Le tableau de bord national agrège des indicateurs sectoriels. Le rapport de performance des collectivités locales les classe et les compare.
La feuille de route ODD ancre le tout dans un cadre international mesurable d’ici 2030.
Mesurer, dès lors, est déjà un acte politique. Savoir quel district vaccine correctement ses enfants, quel autre sous-dépense son budget de santé, quel autre accumule des marchés publics non exécutés, c’est introduire une logique de résultats là où régnait une logique de procédures. Pour les fonctionnaires locaux, cela change la nature de la responsabilité.
Un appareil technique porté par des acteurs identifiables
Le système ne s’est pas construit seul. Le ministère des Finances, de la Planification économique et du Développement, appuyé par le Bureau national de planification de l’Ouganda, a conçu l’architecture de collecte. Le PNUD a fourni un soutien technique et méthodologique. Les Nations unies en Ouganda ont publié l’analyse de la revue de performance nationale de 2026, qui constitue le bilan public de cette première année de fonctionnement à plein régime.
Ce portage institutionnel multiple confère au système une légitimité qui dépasse un seul ministère, le rendant difficile à enterrer lors d’un changement de ministre. La multiplicité des tutelles crée cependant des questions de gouvernance propres : qui actualise les indicateurs, qui arbitre quand les données sectorielles contredisent les données locales, qui décide de publier ou de retenir un rapport défavorable à un district politiquement sensible.
Sur le fond technique, le dispositif s’appuie sur des formulaires standardisés transmis par voie numérique depuis les districts vers une plateforme centrale. Cela suppose une connectivité minimale et des agents locaux formés, deux conditions qui ne sont pas uniformément réunies sur le territoire. Dans les districts ruraux du nord ou de l’est du pays, la couverture réseau reste partielle, et les capacités administratives locales sont plus faibles qu’à Kampala ou à Entebbe. Le risque est connu : les districts les mieux connectés et les mieux dotés en personnel alimentent le système plus régulièrement, ce qui peut produire une image biaisée où les moins performants apparaissent moins performants simplement parce qu’ils rapportent moins.
La redevabilité sans les ressources, un dispositif bancal
Cette asymétrie entre obligation de résultats et capacité d’action produit un effet pervers supplémentaire : les districts les plus défavorisés, précisément ceux que le dispositif est censé aider, accumulent les mauvais classements sans disposer des marges de manœuvre pour y répondre. La pression de redevabilité se retourne alors contre eux, renforçant leur stigmatisation auprès des bailleurs et des ministères sectoriels, au lieu d’orienter vers eux des ressources compensatoires. Sans mécanisme explicite de redistribution corrective, la transparence amplifie les inégalités territoriales existantes plutôt qu’elle ne les réduit.
La transparence des résultats n’a de sens que si les acteurs mesurés ont les moyens de corriger leurs trajectoires. Le dispositif ougandais se heurte ici à une limite structurelle sérieuse.
Les collectivités locales ougandaises restent massivement dépendantes des transferts de l’État central pour financer leurs dépenses. Selon des données de l’OCDE, les gouvernements locaux d’Afrique subsaharienne génèrent en moyenne entre 10 et 20 % de leurs recettes en propre, le reste provenant de dotations nationales ou de financements extérieurs. L’Ouganda illustre cette dépendance de façon particulièrement marquée : les transferts du gouvernement central y représentent plus de 95 % du financement des collectivités locales. Dès lors, un district classé en bas du tableau de bord n’a pas nécessairement la capacité budgétaire d’embaucher les infirmières qui lui manquent ou de bitumer les routes que le système identifie comme dégradées. La mesure révèle l’écart, mais ne donne pas les moyens de le combler.
Ce point rejoint un débat plus large sur la décentralisation africaine. Infrastructures d’abord, algorithmes ensuite : l’ordre des priorités compte. Un tableau de bord numérique superposé à des infrastructures physiques et financières insuffisantes risque de produire de la frustration davantage que du progrès. La feuille de route ODD 2025-2030 annoncée par Kampala n’est utile que si elle s’accompagne d’une révision des mécanismes de transfert fiscal vers les niveaux locaux, ce que le brief de 2026 des Nations unies n’indique pas encore explicitement.
La question de l’autonomie judiciaire est tout aussi structurante. Les collectivités locales ougandaises disposent d’une capacité limitée à engager des recours lorsque les dotations promises n’arrivent pas ou lorsqu’un indicateur les pénalise sur une base contestable. Sans contre-pouvoirs administratifs et judiciaires fonctionnels, la redevabilité reste à sens unique : les districts rendent des comptes au centre, mais le centre ne rend pas de comptes aux districts.
Les autres pays africains face à des outils comparables
L’Ouganda n’invente pas ce dispositif dans le vide. Plusieurs expériences africaines permettent d’évaluer ce qui fonctionne.
Le Rwanda a développé depuis 2006 un système d’évaluation de la performance des districts, le District Performance Contracts, ou Imihigo, dont les premiers contrats ont été signés le 4 avril 2006 entre les maires et le président de la République. Les résultats en matière de santé et d’éducation ont été documentés positivement par la Banque mondiale. Mais le modèle rwandais fonctionne dans un État très centralisé, où la discipline administrative est forte et le pluralisme politique faible. Il serait imprudent de transférer directement ses leçons à l’Ouganda, dont la structure politique est différente, plus fragmentée, avec une opposition plus visible même si contrainte.
Le Kenya a tenté une approche différente avec son système de transferts conditionnels aux comtés, créés par la Constitution de 2010. La décentralisation y est plus forte, les comtés ont une base fiscale propre, et les systèmes de suivi ont été intégrés à une architecture de responsabilité politique directe, les gouverneurs étant élus au suffrage universel. Les résultats sont inégaux, certains comtés ont fortement amélioré leurs services, d’autres ont multiplié les scandales de corruption, mais la logique de redevabilité ascendante est plus robuste.
L’Afrique du Sud offre un contre-exemple instructif, et peut-être le plus pertinent pour Kampala. Le pays figure dans le très haut niveau de l’indice de développement du gouvernement électronique des Nations unies, et dans le premier tiers mondial pour la participation numérique. Pourtant, le rapport du vérificateur général continue de noter la rareté des audits propres et la persistance d’irrégularités substantielles au niveau municipal. L’Africain du Sud moyen ne peut pas être décrit comme « numériquement habilité » : malgré divers outils numériques, dirigeants et résidents n’ont qu’une visibilité limitée sur les opérations municipales au-delà des métriques nécessaires au reporting réglementaire. Plus symptomatique encore : ces réformes ont abouti à une plus grande transparence de certains indicateurs, mais cette transparence est dictée par les besoins de reporting, non par les besoins des résidents, la visibilité ne se traduit pas nécessairement en amélioration des résultats.
L’Afrique du Sud montre ainsi qu’un État peut être numériquement avancé et localement défaillant simultanément. Ce paradoxe, gouverner bien à l’écran, mal sur le terrain, est l’un des risques majeurs que l’Ouganda doit éviter.
Des recherches menées dans les municipalités rurales et de plus petite taille ont documenté des échecs d’implémentation persistants et des gains de supervision minimaux malgré des investissements technologiques comparables, en raison de contraintes d’infrastructure, de pénuries de compétences et de systèmes administratifs fragiles. L’avertissement vaut directement pour les districts enclavés ougandais.
L’Ouganda se situe entre ces trois modèles. Moins autoritaire que le Rwanda, moins décentralisé que le Kenya, moins équipé numériquement que l’Afrique du Sud. Le système lancé en 2026 pourrait évoluer dans l’une ou l’autre direction selon les choix politiques des prochaines années, et la feuille de route ODD constitue, dans ce cadre, un engagement public mesurable qui rend le retour en arrière plus coûteux.
Leçons mutuelles avec le reste du monde
L’expérience internationale sur la gouvernance par les données est suffisamment riche pour nourrir la réflexion ougandaise, à condition d’en extraire les leçons sans transposer mécaniquement les modèles.
L’Inde offre le parallèle le plus éclairant, à la fois comme source d’inspiration et comme mise en garde. Le NITI Aayog indien a développé un indice de qualité et de gouvernance des données (DGQI), utilisé par les ministères pour évaluer la numérisation des programmes et suivre les politiques. Selon un rapport publié en 2023, cet outil a aidé de nombreux départements gouvernementaux à progresser significativement dans la transformation numérique pour améliorer le suivi et les résultats de développement, et les gouvernements d’États et les collectivités locales sont expressément invités à reproduire cette démarche. Plus concret encore, le tableau de bord DISHA permet aux parlementaires, élus locaux et responsables de districts de suivre la performance de tous les grands programmes nationaux à l’échelle la plus fine. En 2019, les hauts scores du Gujarat sur la recharge des eaux souterraines ont incité le Rajasthan à adopter des pratiques similaires, les tableaux de bord ont ainsi favorisé un « fédéralisme compétitif et coopératif » en action, les États empruntant les bonnes pratiques les uns aux autres, non par contrainte, mais par émulation.
Mais l’Inde illustre aussi les limites structurelles que l’Ouganda connaît bien. Les initiatives du programme Digital India ont peineé à descendre au niveau des districts, souvent en raison de contraintes d’infrastructure, de problèmes d’intégration et de complexité technique ; dans de nombreux cas, les administrateurs continuent d’utiliser des tableurs et des courriels, entraînant des retards dans le suivi. La puissance d’un tableau de bord national ne garantit pas son atterrissage au dernier kilomètre administratif.
L’Éthiopie apporte une leçon de méthode complémentaire. Dans le secteur de la santé communautaire, le pays a développé un système numérique intégré de suivi de la performance, le eCHIS, avec des tableaux de bord en temps réel et des outils de supervision automatisée. Les parties prenantes ont proposé d’inciter les agents de santé et superviseurs affichant de hautes performances à travers des récompenses non financières ou mixtes, un processus participatif qui a abouti à des interventions robustes et adaptées au contexte local. L’enseignement est simple : la participation des acteurs de terrain à la conception du système, et pas seulement à son alimentation, détermine en grande partie son appropriation.
Hors d’Afrique, le Brésil a construit au fil des années l’un des dispositifs les plus avancés de transparence locale, avec son portail fédéral de transparence et son système de classement des municipes, l’Escala Brasil Transparente. L’initiative vise à approfondir le suivi de la transparence publique des États et municipes concernant le droit d’accès à l’information. Des analyses empiriques ont montré que les mécanismes de transparence publique sont négativement associés aux irrégularités dans les municipalités brésiliennes, autrement dit, publier les données réduit effectivement la corruption locale lorsque la société civile peut s’en saisir. Mais la disponibilité de la technologie elle-même ne suffit pas à améliorer la démocratie. Le Brésil a mis deux décennies à construire un écosystème civique capable d’utiliser ces données.
L’Ouganda ne dispose pas de ce délai.
Ce panorama dessine en creux quatre conditions sans lesquelles un système de suivi-évaluation reste un outil de gestion interne plutôt qu’un levier démocratique. Premièrement, une décentralisation authentique ancrée dans des cadres juridiques solides, des ressources fiscales adéquates et une citoyenneté habilitée. Deuxièmement, une société civile organisée capable de s’emparer des données publiées, car la transparence ne se traduit pas automatiquement en réactivité. Troisièmement, une infrastructure numérique qui descend jusqu’au dernier kilomètre, faute de quoi la capacité administrative existante, les ressources fiscales et la volonté politique déterminent les résultats de gouvernance bien plus que les outils numériques eux-mêmes. Quatrièmement, des mécanismes d’incitation qui récompensent la performance plutôt que de punir l’échec, parce que la stigmatisation sans ressources produit de la paralysie, pas de l’amélioration.
L’expérience de ces pays est instructive pour l’Afrique et au-delà : une décentralisation réussie est autant une question d’adaptation permanente et de supervision que de réformes juridiques initiales. L’Ouganda de 2026 ne repart pas de zéro, et le regard croisé de l’Inde, du Brésil, de l’Afrique du Sud et de l’Éthiopie lui offre une cartographie des erreurs à éviter autant que des chemins à emprunter.
Les effets du dispositif sur les citoyens ordinaires
Au-delà des administrations, le vrai test d’un système de suivi-évaluation est son accessibilité aux citoyens. Un tableau de bord national lisible par les journalistes, les organisations de la société civile et les conseils locaux d’usagers transforme l’information en levier politique. Un tableau de bord accessible seulement aux technocrates et aux bailleurs de fonds reste un outil de gestion interne, utile mais sans effet démocratique direct.
La publication du rapport de performance 2026 par les Nations unies en Ouganda indique une volonté de visibilité externe. Reste à savoir si les données granulaires par district sont accessibles dans un format ouvert, si elles sont traduites dans les langues locales, et si des organisations comme ACODE (Advocates Coalition for Development and Environment) ou le Civil Society Budget Advocacy Group, deux acteurs ougandais actifs sur la transparence fiscale, peuvent les utiliser pour alimenter le débat public.
L’expérience internationale sur ce point est instructive. Les systèmes de transparence qui ont eu le plus d’impact sur la qualité des services locaux sont ceux où des acteurs non gouvernementaux ont pu s’en emparer. Avec l’automatisation des campagnes, les champs prospèrent, les villages s’éteignent : le risque que les outils numériques profitent davantage aux zones déjà bien dotées qu’aux plus fragiles est documenté bien au-delà de l’agriculture. Un tableau de bord gouvernemental suit la même logique si son accès réel reste inégal. Le recours aux outils numériques risque d’exclure ceux qui n’ont pas accès à la technologie ou les compétences pour l’utiliser ; et de nombreuses initiatives de suivi citoyen dépendent de projets financés temporairement par des donateurs, qui s’effondrent dès que les fonds s’arrêtent.
Ces deux fragilités guettent également l’Ouganda.
La trajectoire institutionnelle, une question ouverte pour 2030
L’horizon 2030 que s’est fixé l’Ouganda avec sa feuille de route ODD est suffisamment proche pour être un test crédible, suffisamment lointain pour laisser le dispositif monter en puissance. D’ici là, trois variables détermineront si le système produit de la redevabilité réelle ou de la centralisation déguisée.
La première question est financière : les transferts aux collectivités locales augmenteront en proportion des exigences de résultats qui leur sont imposées, ou resteront déconnectés de ces exigences. La deuxième est politique : les élections locales ougandaises intégreront progressivement les indicateurs du tableau de bord dans le débat électoral, ou resteront dominées par d’autres logiques de mobilisation. La troisième est technique : le système tiendra sa promesse d’équité de traitement entre districts bien connectés et districts enclavés, ou reproduira les inégalités qu’il prétend mesurer.
Ces questions ne sont pas propres à l’Ouganda. Elles se posent à toute démocratie émergente qui choisit la voie de la redevabilité numérique pour moderniser son administration publique. Ce que Kampala est en train de construire mérite d’être suivi, non comme modèle accompli, mais comme expérimentation ouverte dont les résultats, bons ou mauvais, alimenteront la réflexion collective sur ce que gouverner localement veut dire quand les décisions s’appuient sur les données.
Sources
- Nations unies en Ouganda, Advancing Uganda’s Transformation Agenda: 2026 National Performance Review
- OCDE, données sur les recettes propres des collectivités locales en Afrique subsaharienne (sans URL garantie)
- Banque mondiale, évaluations du programme Imihigo, Rwanda (sans URL garantie)
- ACODE (Advocates Coalition for Development and Environment), Kampala, rapports sur la transparence budgétaire en Ouganda (sans URL garantie)
- Civil Society Budget Advocacy Group, Ouganda, suivi du budget national et des transferts locaux (sans URL garantie)
- OPM Uganda – Documents pour la Conférence de Revue de Performance Nationale 2026
- SDG Secretariat OPM – Bulletin oct-déc 2025
- United Nations in Uganda – Closing Remarks National Performance Review Conference 2026
- UNDP Uganda CPD 2026-2030 – Soutien M&E
- Wikipedia – Districts of Uganda (135 districts au 1er juillet 2020)
- Commission électorale ougandaise – 146 districts
- Tandfonline – Imihigo Rwanda, première signature en 2006
- Global Tax Justice – Manuel Uganda, transferts centraux >95%
- Journal of African Development – Decentralization and Local Governance: Lessons from Kenya and Uganda
- ODI – From compliance to agency: The digital journey of South African municipalities
- Frontiers in Sustainable Cities – Implementation of digital governance to enhance oversight in local municipalities
- Isaac Centre for Public Policy, Ashoka University – A Framework for Digitising Monitoring for Better Development Outcomes
- Policy Mandala – Behind the Dashboard: Unpacking India’s Data-Driven Governance
- NCBI – Digital Tools for Boosting the Impact of Fiscal Decentralization in Africa’s Local Economies
- NCBI – What does it take to design digitally enabled performance management: Lessons from Ethiopia
- OECD OPSI – Brazil Transparency passer à l’échelle Survey
- ResearchGate – Transparency and accountability in digital public services: Learning from the Brazilian cases