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— 《进步者日报》编辑部 / La rédaction
如今，约34%的美国经理管理超过十名下属。根据《财富》杂志汇编的劳工统计局和盖洛普数据，经理管理人数的中位数为5至6人，但2025年的平均值已达12.1人——这个数字被少数管理超大团队的经理拉高。与此同时，管理培训工具没有跟上，正式职责没有重新定义，大多数当事人也没有被征询意见。
人工智能本应让经理从重复性任务中解脱出来。结果是让他们管更多人。这与软件供应商当初的承诺并不一致。
要点
- 根据《财富》汇编的劳工统计局与盖洛普数据，2025年美国经理的平均下属人数为12.1人，2013年为8.2人。中位数始终稳定在5至6人。
- 高德纳预测，到2026年底，20%的组织将裁撤超过一半的中层管理岗位。
- 裁员压力主要源于对薪资成本立竿见影的期待，而非对中层管理所承担的实际协调职能的评估。
- 真正的风险不是岗位流失，而是中层管理默默承担的知识传递和非正式协调的消失。
- Shopify和Klarna大幅裁减管理层后成为行业参照，但其中期结果尚无定论。
平均值12.1：数字背后的含义
12.1这个数字本身说明不了太多。关键在于它取代了什么。2013年，盖洛普数据显示每位经理平均管理8.2名下属。中位数在整个时期稳定在5至6人，最能反映普通经理的实际处境；平均值被13%管理25人以上的经理拉高。组织科学研究从1990年代起就确定，人类维持个性化工作关系的上限在6至9人之间，视任务复杂程度而定。超过这个数字，管理就不再是关系行为，而变成了行政动作。
管理12人时，经理每周花半小时与每位成员沟通，已需6小时。在45小时的工作周中，剩余39小时要应对自身的运营职责、跨部门会议、汇报、危机处置和非常规决策。实际上，一对一谈话是最先被取消的。
这种转变有清晰的财务逻辑。在大型美国企业中，每裁撤一个管理层级，每个岗位每年可节省8万至15万美元薪资，加上福利和办公成本。一家拥有1万名员工、传统上配备800名中层经理的公司，裁减三分之一，就能在季度财报中立即体现节省。但这些岗位所承载的价值，在资产负债表上无处显示。
高德纳预测的边界
高德纳的预测需要精确理解：到2026年底，20%的组织将裁撤超过一半的中层管理岗位——不是所有组织，不是所有行业，也不是彻底清零。这是一个集中趋势的信号，不是层级体系瓦解的预言。
但这个信号值得重视，因为它往往先于扩散。2022年至2024年间率先大裁员的美国科技公司——Meta、Alphabet、亚马逊、Salesforce——已成为其他行业的参照。工业、金融服务和医疗企业的财务部门看到它们的节省，提出了同一个问题：我们为什么不这样做？
这种行业模仿有据可查。麦肯锡在其年度组织转型调查中指出，层级重组决策在科技公司打响第一枪后，会按行业逐步扩散，滞后时间从数季度到数年不等。CFO们看同样的指标，读同样的报告，参加同样的会议。
高德纳没有衡量的是延迟成本。它识别了趋势，但没有计算转型过程中损失的东西。这正是讨论变得更难——也更有价值的地方。
没有人写进岗位说明的东西
中层经理的正式职能在任何人力资源框架里都看得到：设定目标、评估绩效、进行年度考核、向下传达战略决策。这些是可见的职能，是可以放进PPT里为裁岗辩护的内容。
真正的价值在别处。在一家公司待了五年的基层经理，知道X项目为什么在2021年失败，知道销售和技术团队之间存在哪些积怨，知道重要客户周五晚上来电时怎么绕过预算审批流程。他知道该找哪个团队的哪个人，能在两小时而不是两周内解决问题。他知道哪位同事正经历困难，谁需要被推一把，谁需要被保护。
这种组织资本不在任何数据库里。它无法通过内部知识库或在线培训模块传递。它靠近距离、时间和人与人之间的接触来传承。劳动经济学家称之为隐性知识转移，这正是中层管理层以非正式方式承担的功能。
当这些层级消失，这种资本不会立刻蒸发。它会在12至24个月内逐渐退化——知识承载者陆续离职，新情况不断暴露机构记忆的缺失。错误重复出现，摩擦增加，项目偏轨，没有人说得清原因。与阶梯第一级的连接——本已因其他近期变革而脆弱——进一步断裂。
AI扩大团队规模，无法替代判断
AI在组织中的最初承诺是：自动化协调和信息传递任务，让经理专注于高价值职能。理论上，借助AI工具的经理可以同时跟踪12个项目，识别延误风险，自动整合汇报。
2025至2026年可用的工具确实能在特定条件下完成部分工作。它们读取仪表盘，汇总项目数据，标记异常。但它们无法判断一名延迟交付的员工，是正经历个人危机，还是在某个具体点上能力不足。它们不进行艰难的对话，不在两个存在领地冲突的成员之间仲裁，也不传递使组织运转的不成文规则。
“扩大”与”替代”的混淆是问题的核心。AI代理可以执行复杂任务，但它们在受控环境中运行，目标明确。组织中的协调发生在模糊环境里，目标相互矛盾，参与者的动机也不透明。这在结构上是两回事。
大幅裁减中层管理的公司——Shopify和Klarna经常被援引——都公开了短期效率提升的数据。但它们在三到五年内的真实表现，包括推进复杂转型、留住有经验的人才、维持分布式团队凝聚力，才是真正的衡量标准。这些数据目前还不存在。
一些组织拒绝跟风，重新定义角色
不是所有组织都跟随这股潮流。一部分企业做出了相反的选择：维持或加强中层管理，但重新定义其职责内容。
逻辑是这样的：如果AI工具承担了汇报、数据整合和进度跟踪，经理就可以把时间投入到机器做不到的事情上——技能培养、机构知识传承、复杂情况的仲裁、在混合和分布式工作环境中维持团队文化。
这就是”经理-导师”模式。微软的部分部门和几家大型欧洲银行已开始将其正式化。评估经理的标准不再是传递了多少信息、跟踪了多少项目，而是下属的成长、团队内部晋升的数量、有据可查的能力传承。
这个模式要求财务部门接受一件不情愿听的事：优秀经理的投资回报是真实的，但延迟的，难以直接归因，很少在下一个季度体现。正是在这一点上，大多数组织的裁减压力重新占据上风。
幸存经理的生产力问题，嵌入一个更大的张力之中——美国生产力数据说明了这种张力，但未能解决：总体收益存在，但在层级之间如何分配，仍不透明。
要培训管理12人，而不是6人
如果超级经理的趋势固化，培训问题就不能回避。美国大公司的管理培训项目是围绕6至8名下属设计的。所教授的技能——每周一对一谈话、个性化发展计划、持续反馈——预设了一种关系带宽，12名直接下属已无法支撑。
有一些具体的调整路径。管理大团队的经理可以将部分指导职能正式委托给无管理头衔的高级员工，科技组织称之为”技术主管”。他们可以用更短、更频繁、更即时的形式取代每周一次的正式一对一谈话。他们可以用AI工具腾出时间，而不是用来追踪绩效。
这些方法存在，但在美国大公司的管理培训项目中尚未系统推广。这些项目仍沿用1990年代的模式。人力资源管理协会（SHRM）在2025年更新了管理能力框架，明确纳入了AI辅助的大团队管理。有多少公司实际采用，目前不清楚。
未来五年的问题不是裁还是不裁。而是要搞清楚我们对经理的期望是什么。垂直层级中的信息传递者？AI做得更好，成本更低。分布式复杂组织中的导师、协调者和文化承载者？AI还做不到，短期内也不会。
来源
- Fortune / BLS / Gallup — “The Megamanager Era: How Many Direct Reports Is Too Many?” (2026年4月)
- 高德纳 — 2026年中层管理预测（引自Fortune）
- 麦肯锡 — 年度组织转型调查（麦肯锡全球研究所）
- 人力资源管理协会（SHRM）— 2025年管理能力框架
- 盖洛普 – 管理幅度：经理的最佳团队规模是多少？(2026年1月)
- 高德纳 – 2025年及未来IT组织十大预测 (2024年10月)
- Meta SEC文件 – 2022年11月裁员公告
- BLS – 职业展望手册，管理职业
- APQC – 你需要多少中层管理岗位？