Dix-neuf organisations d’Afrique de l’Ouest ont répondu à l’enquête annuelle d’On Think Tanks en 2026. Leur diagnostic commun tient en une phrase : elles parlent aux bonnes personnes, mais n’ont pas les moyens de tenir la conversation dans le temps. Le rapport State of the Sector 2026, fondé sur 299 organisations dans 94 pays, le confirme : le rapport documente une influence autoévaluée élevée et des fragilités institutionnelles. L’analyse établit un écart entre l’accès aux processus de décision et la capacité institutionnelle à le convertir en influence durable.
L’essentiel
- Les think tanks ouest-africains souffrent moins d’un manque d’audience que d’une fragilité organisationnelle profonde : réserves limitées et forte dépendance aux bailleurs.
- 79 % des directions sont masculines en Afrique de l’Ouest, contre 59 % au niveau mondial (On Think Tanks 2026 State of the Sector).
- L’ATTP a fait l’objet d’un appel lancé en juillet 2025 et d’accords de subvention signés par l’AUC le 17 avril 2026 avec 13 think tanks. L’enveloppe totale est de 50 millions de dollars sur cinq ans, dont 24,2 millions devant être décaissés par phases.
- Une part significative des décisions de l’Union africaine ne sont pas pleinement domestiquées au niveau national, ce qui peut limiter la portée des travaux de recherche produits localement.
- L’enjeu de la décennie est l’autonomisation des institutions productrices de savoirs régionaux.
Périmètre et limites de l’enquête
On Think Tanks publie son State of the Sector depuis plusieurs années. L’édition 2026 est la plus large à ce jour : 299 organisations, 94 pays, avec un effort délibéré pour élargir la représentation géographique au-delà de l’Amérique du Nord et de l’Europe occidentale. Les 19 répondants d’Afrique de l’Ouest forment un sous-ensemble petit mais cohérent, et leurs réponses convergent sur plusieurs points que l’enquête globale documente différemment.
Le rapport ne prétend pas mesurer l’impact politique des think tanks. Il mesure leurs capacités organisationnelles : gouvernance, financement, ressources humaines, accès aux décideurs. Cette délimitation méthodologique en fait un outil utile, car les enquêtes d’impact tombent souvent dans le piège de la causalité invérifiable : attribuer une décision ministérielle à un rapport plutôt qu’à une négociation politique reste impossible à démontrer.
On Think Tanks pose des questions sur ce qui est mesurable : combien de femmes siègent aux postes de direction, d’où vient le budget, l’organisation dispose-t-elle de réserves pour survivre six mois sans contrat.
Sur ces trois questions, les réponses ouest-africaines sont préoccupantes. La concentration masculine du pouvoir d’abord : 79 % de directeurs hommes, contre 59 % dans l’échantillon global. Les recherches sur les organisations de politique publique montrent que la composition du leadership influence les agendas de recherche, les réseaux mobilisés et les décisions de recrutement. Une direction masculine à 79 % pèse sur ce qu’une institution choisit d’étudier et sur qui elle recrute pour le faire.
La dépendance financière constitue un second facteur de fragilité. La plupart des organisations interrogées en Afrique de l’Ouest dépendent de financements extérieurs pour une part significative de leur budget. Selon l’enquête, 26 % des organisations ouest-africaines n’ont aucune réserve financière, et une part importante dispose de réserves limitées à moins de trois mois de fonctionnement. Un creux de financement entre deux contrats suspend l’activité, et les équipes constituées sont souvent parties lorsqu’elle reprend.
L’ATTP : un pari de l’Union africaine
La réponse institutionnelle à ces fragilités s’appelle l’ATTP, Africa Think Tank Platform. L’ATTP a fait l’objet d’un appel lancé en juillet 2025. L’AU Commission a signé les accords avec les 13 think tanks le 17 avril 2026 lors d’un atelier stratégique à Addis-Abeba. Ces accords prévoient 24,2 millions de dollars décaissés par phases; l’enveloppe totale de l’ATTP est de 50 millions sur cinq ans. 50 millions répartis également entre 13 institutions sur cinq ans représenteraient environ 0,77 million de dollars par institution et par an.
L’intention est explicite : renforcer la capacité des think tanks africains à produire des recherches utilisables par les décideurs continentaux, et en particulier à accélérer la mise en œuvre de l’Agenda 2063 de l’Union africaine. Le constat qui motive ce programme est documenté dans le rapport de l’atelier : moins de 10 % des décisions de l’Union africaine sont pleinement domestiquées au niveau national. Les États membres adoptent des cadres, signent des protocoles, s’engagent dans des processus. Puis les administrations nationales rencontrent des difficultés pour traduire ces engagements en politiques concrètes. Les think tanks locaux devraient occuper cet espace, mais ils n’en ont pas les moyens structurels.
L’ATTP est donc un programme de renforcement des capacités autant qu’un programme de recherche. C’est ce que souligne Habibatou Ibrahima Thiam, project manager ATTP à l’Institut Panafricain pour la Citoyenneté, les Consommateurs et le Développement (IPAR) à Dakar. Dans un entretien publié par On Think Tanks, elle décrit une institution ayant accès aux processus de décision, mais manquant de stabilité pour en faire usage de façon continue. L’enjeu, dit-elle, est d’être présent quand les décideurs sont prêts à écouter. Et cela suppose une organisation qui tient entre deux fenêtres d’opportunité.
Le diagnostic de l’IPAR
En septembre 2026, des auteurs liés à IPAR ont publié avec On Think Tanks une analyse des fragilités du secteur ouest-africain, comprenant une reconnaissance des vulnérabilités d’IPAR. Ce type de document est rare. Les think tanks, comme la plupart des organisations de la société civile, publient leurs réussites et taisent leurs contraintes structurelles. L’IPAR fait le contraire : il documente sa dépendance aux projets et les contraintes de financement qu’elle génère.
Le diagnostic croise et amplifie les données de l’enquête globale. Les think tanks d’Afrique subsaharienne ont des réserves limitées, mais ils ne sont pas systématiquement moins dotés que ceux de toutes les autres régions. L’IPAR montre pourquoi : quand l’essentiel du budget vient de contrats liés à des livrables précis et à des calendriers imposés, les marges de manœuvre pour constituer des réserves peuvent être limitées. L’argent entre et repart avec le projet.
Le modèle de financement est un facteur important parmi d’autres, et les données ne permettent pas d’écarter le rôle de la gestion ou de la taille organisationnelle. Les bailleurs du développement financent généralement des projets, mais certains mécanismes, dont l’ATTP, financent aussi le renforcement institutionnel. Ils paient pour des rapports, des ateliers, des formations, mais pas pour les mois de réflexion qui précèdent, ni pour les capacités administratives qui permettent à une organisation de rester opérationnelle entre deux projets. Le résultat est une industrie du savoir qui ressemble davantage à un réseau de consultants qu’à un écosystème d’institutions durables.
Pour ceux qui suivent le lien entre institutions solides et démocratie stable, ce diagnostic résonne avec un constat plus large : la dérive illibérale s’installe là où les contre-pouvoirs analytiques sont absents. Des think tanks structurellement fragiles ne peuvent pas jouer ce rôle de contre-pouvoir de façon durable.
La gouvernance comme angle mort
L’enquête State of the Sector pose une question que peu de rapports sur les think tanks africains abordent directement : qui gouverne ces institutions, et comment. Les réponses ouest-africaines font apparaître plusieurs lacunes significatives.
La première concerne le rôle et le fonctionnement des conseils d’administration. Les conseils d’administration existent souvent sur le papier ; leur rôle dans les décisions stratégiques, notamment sur l’orientation de la recherche et la gestion des risques financiers, apparaît variable.
La seconde est le déséquilibre de genre déjà mentionné. Ces deux lacunes se renforcent : une gouvernance concentrée dans une direction peu renouvelée favorise la reproduction des profils existants. Ouvrir les conseils et diversifier les directions sont deux mouvements qui se conditionnent mutuellement.
L’enquête ne dit pas pourquoi cet écart existe entre l’Afrique de l’Ouest et le reste du monde. Les 19 répondants ne forment pas un échantillon assez large pour des conclusions solides sur les causes. Mais l’écart est documenté, et il est suffisamment prononcé pour justifier une attention spécifique dans les critères de sélection et de renouvellement de l’ATTP.
Deux trajectoires pour 2030
L’ATTP expire en 2031. Le rapport soulève, sans la formuler explicitement, la question de l’après : les acquis institutionnels survivront-ils à l’épuisement des 50 millions de dollars.
Deux trajectoires se dessinent, conditionnelles l’une et l’autre.
La première piste est celle de la mutualisation. Si les 13 institutions bénéficiaires de l’ATTP utilisent la stabilité temporaire que le programme leur offre pour construire des fonctions partagées, gestion des ressources humaines, audit, systèmes d’information, plaidoyer collectif auprès des bailleurs, elles pourraient sortir du programme avec une surface institutionnelle plus large que celle avec laquelle elles y sont entrées. Un fonds de réserve mutualisé, abondé par un prélèvement modeste sur chaque contrat bailleur, permettrait à ces institutions de couvrir plusieurs mois de fonctionnement sans financement externe.
La mutualisation réduit la vulnérabilité individuelle sans supprimer la concurrence entre institutions. Elle distingue treize organisations fragiles de treize organisations capables d’attendre la bonne fenêtre politique plutôt que d’accepter n’importe quel contrat pour survivre.
Cette trajectoire suppose une condition que l’enquête identifie comme structurellement absente : une gouvernance interne capable de décisions collectives, avec des conseils qui exercent réellement leur rôle. Si la correction du déséquilibre de genre est intégrée comme critère de renouvellement des financements de l’Union africaine, elle crée une incitation externe à ce que la gouvernance évolue. L’écart entre 79 % et 59 % est assez documenté pour servir de cible mesurable.
La seconde trajectoire est celle de la reconcentration. Si chaque institution reste en compétition individuelle pour les financements post-ATTP, les 3,8 millions annuels par organisation n’auront pas suffi à constituer des réserves autonomes. Les bailleurs conserveront un levier de sélection qui perpétue les fragilités structurelles. Les institutions les mieux dotées en relations internationales survivront ; les autres se reconvertiront en prestataires de service, ou disparaîtront. Le secteur se fragmentera, et avec lui la possibilité d’une influence analytique continue sur les politiques régionales.
Ces deux scénarios ne sont pas symétriques en termes de probabilité, mais les signaux qui permettraient de les distinguer sont identifiables. La part des budgets institutionnels couverte par des ressources propres ou des réserves, mesurée annuellement par On Think Tanks, est le premier indicateur. La proportion de femmes aux postes de direction dans les institutions ATTP, relevée à chaque cycle State of the Sector, est le second. Si ces deux métriques progressent entre 2026 et 2030, le secteur est en trajectoire de consolidation. Si elles stagnent, l’ATTP n’aura été qu’un financement de plus dans un cycle sans fin.
Apports de ce rapport à la compréhension du sujet
Le débat sur les think tanks africains oscille habituellement entre deux registres. Le premier célèbre leur montée en puissance, plus d’institutions, plus de chercheurs formés, plus de rapports publiés. Le second les accuse d’être des courroies de transmission des agendas de leurs bailleurs occidentaux. Les deux registres ont leur part de vérité, et tous deux passent à côté de ce que le State of the Sector 2026 documente.
Ce rapport présente la continuité et la résilience organisationnelles comme des enjeux centraux parmi plusieurs déterminants de la capacité d’influence. L’influence en politique publique repose sur des relations maintenues dans le temps, une réputation établie sur plusieurs cycles, et une capacité à répondre lorsque des opportunités se créent. Une institution dont la stabilité organisationnelle est fragilisée perd ces avantages. L’influence en politique publique repose généralement sur des relations maintenues dans le temps, une réputation établie sur plusieurs cycles, et une capacité à répondre lorsque des opportunités se créent.
C’est ce que Habibatou Ibrahima Thiam articule dans son entretien : l’audience existe. Ce qui manque, c’est l’institution capable de l’entretenir. Cette distinction, entre avoir l’oreille des décideurs et avoir les moyens d’en faire quelque chose, est le vrai apport analytique du rapport.
Elle a aussi une implication pour les bailleurs. Le modèle du financement par projet, calibré sur des livrables à court terme, est rationnel du point de vue du bailleur : il sécurise la redevabilité et limite le risque fiduciaire. Mais il peut fragiliser la résilience institutionnelle, particulièrement lorsqu’il domine et reste restrictif. Le renforcement de la capacité d’influence des think tanks sur les politiques africaines suppose des financements pluriannuels offrant davantage de flexibilité, et des mécanismes de redevabilité qui équilibrent les attentes des bailleurs et la stratégie institutionnelle. L’ATTP est un pas dans cette direction.
Informations bibliographiques Titre : State of the Sector 2026 Organisation : On Think Tanks Éditeur : On Think Tanks Date de publication : 2026 Format : Rapport d’enquête (non paginé, accès libre en ligne)
Sources
- On Think Tanks, State of the Sector 2026, article sur l’Afrique de l’Ouest : https://onthinktanks.org/articles/west-africas-think-tanks-have-the-audience-do-they-have-the-institution/
- Institut Panafricain pour la Citoyenneté, les Consommateurs et le Développement (IPAR) : https://ipar.sn/
- African Union Commission, compte rendu de l’atelier stratégique ATTP, 27-30 avril 2026 : https://au.int/en/pressreleases/20260506/auc-launches-strategic-workshop-drive-policy-impact-of-african-think-tanks
