En trois ans, la production européenne de munitions a été multipliée par six et demi. En 2022, les usines du continent sortaient 300 000 obus par an. Fin 2025, elles en produisaient environ deux millions. Cet accroissement spectaculaire n’a pas exigé la construction de dizaines d’usines dédiées : il a reposé en grande partie sur la reconversion de capacités industrielles existantes, mobilisées au fil des contrats. La Commission européenne en a tiré une doctrine. Elle s’appelle désormais manufacturing-as-a-service. Et elle pose autant de questions qu’elle en résout.
La Transformation Roadmap publiée le 19 novembre 2025 (COM(2025) 845 final) inscrit explicitement ce concept dans la stratégie de réarmement industriel de l’Union. L’idée : plutôt que d’exiger des États membres ou des industriels la construction de nouvelles capacités dédiées, l’Europe peut orchestrer des capacités dispersées et reconvertibles — des usines qui produisent des pièces automobiles aujourd’hui et des composants de munitions demain. Le modèle existe. Il fonctionne dans la pharmacie depuis vingt ans. Mais sa transposition à la défense soulève une question que le texte de la Commission ne tranche pas : qui capte la valeur dans ce nouveau système ?
L’essentiel
- La production européenne de munitions a été multipliée par 6,5 entre 2022 et fin 2025, passant de 300 000 à environ 2 millions d’obus par an, selon la Commission européenne.
- La Transformation Roadmap (COM(2025) 845 final, 19 novembre 2025) fait du manufacturing-as-a-service un pilier officiel de la doctrine industrielle de défense de l’UE.
- Environ 19 à 20 % seulement des marchés de défense européens sont attribués à des fournisseurs d’autres États membres, révélant la fragmentation que ce modèle est censé corriger.
- Le risque principal : les acteurs capables de certifier et d’orchestrer ces capacités dispersées peuvent capter la valeur au détriment des PME exécutantes, reproduisant le schéma d’ubérisation que la doctrine publique ne neutralise pas encore.
- Les conditions de réussite sont identifiées par les institutions européennes : standardisation des qualifications, plateformes d’orchestration auditables, financement du besoin en fonds de roulement. Aucune n’est encore opérationnelle à l’échelle européenne.
La pharma a déjà résolu ce problème, partiellement
Le manufacturing-as-a-service n’est pas un concept sorti des bureaux de la Commission. Il structure l’industrie pharmaceutique mondiale depuis les années 2000 sous l’acronyme CDMO : Contract Development and Manufacturing Organization. Lonza, Samsung Biologics, Catalent produisent pour les laboratoires qui préfèrent externaliser la fabrication pour se concentrer sur la recherche et la mise sur le marché. Selon Grand View Research, le marché global des CDMO pharma était estimé à environ 155,5 milliards de dollars en 2024, avec une projection autour de 235 milliards pour 2030. La pandémie de Covid-19 a accéléré cette dynamique : plusieurs grandes usines ont été reconverties en quelques semaines pour produire des vaccins ARNm, démontrant une flexibilité industrielle que peu d’autres secteurs peuvent revendiquer.
Ce que la pharma a construit sur deux décennies, c’est un écosystème de qualification. Chaque CDMO opère selon des référentiels de certification précis, des Good Manufacturing Practices aux normes ISO spécifiques aux biotechnologies. Ces certifications sont interopérables : un labo américain peut contracter avec un CDMO suisse sans réinventer le cahier des charges. Et surtout, les contrats incluent des mécanismes de financement du besoin en fonds de roulement : le donneur d’ordres avance une partie du financement pour que le sous-traitant puisse acheter les matières premières et tenir sa trésorerie le temps que la production soit livrée et payée.
C’est précisément là que la défense accroche. L’industrie pharmaceutique a mis vingt ans à construire ces standards. La défense européenne n’en dispose pas encore. Et le contexte géopolitique n’offre pas le même luxe de temps.
Une fragmentation persistante des marchés de défense européens
Le ramp-up des munitions est réel. Mais il masque une réalité structurelle que les données disponibles sur les marchés publics de défense mettent en évidence sans détour : selon les données TED et les analyses de l’ECIPE, environ 19 à 20 % des marchés de défense de l’Union européenne sont attribués à des fournisseurs d’autres États membres, tandis que les quelque 75 % restants demeurent nationaux. Chaque pays achète à ses propres industriels, selon ses propres normes, ses propres habilitations de sécurité et ses propres procédures de qualification.
Ce chiffre n’est pas un accident. Il est le produit de décennies de politique industrielle nationale, de secret défense, de considérations souverainistes légitimes. Une usine française qualifiée pour produire des propergols n’est pas automatiquement autorisée à travailler sur un programme allemand. Un sous-traitant polonais ne peut pas répondre à un appel d’offres belge sans avoir traversé un parcours d’accréditation qui prend parfois plusieurs années.
Le manufacturing-as-a-service ne peut fonctionner sans lever ces barrières. Or la Transformation Roadmap les identifie sans proposer de mécanisme contraignant pour les démanteler. Elle invite à “promouvoir la standardisation” et à “faciliter la reconnaissance mutuelle des qualifications”. Le conditionnel reste de rigueur sur l’effectivité de ces engagements dans une Union où la défense reste constitutionnellement une prérogative nationale.
Ce n’est pas sans rappeler le syndrome des infrastructures numériques : l’Europe sait construire ses data centers, mais peine à les interconnecter selon des standards communs. Le diagnostic sur la fragmentation est posé. La solution de gouvernance l’est moins.
Le risque d’ubérisation industrielle que la doctrine n’a pas encore neutralisé
Le modèle CDMO a produit de la valeur pour les grandes pharmas. Pour les sous-traitants eux-mêmes, le tableau est plus nuancé. Les grands CDMO — Lonza, Samsung Biologics — ont réussi à construire des positions de force parce qu’ils détenaient à la fois les compétences de fabrication et les capacités de certification. Les petits, eux, sont souvent restés dans une relation de dépendance vis-à-vis des donneurs d’ordres : la valeur se capture là où s’exerce le pouvoir de certification et d’orchestration des flux, pas là où se fait le travail physique.
La mécanique d’ubérisation suit une logique précise. Une plateforme agrège une offre dispersée, en certifie la qualité selon ses propres standards, et se rend indispensable en tant qu’intermédiaire. Les exécutants — livreurs, conducteurs, ou ici usines sous-traitantes — gardent les actifs et les coûts fixes, mais cèdent la relation client et la capacité à fixer les prix. Le transport et l’hôtellerie en ont fait l’expérience. L’industrie manufacturière pourrait suivre.
Dans le secteur de la défense, cette dynamique prend une forme spécifique. Les acteurs capables d’obtenir et de maintenir les habilitations de sécurité, de gérer les systèmes d’information auditables exigés par les programmes OTAN ou UE, et d’orchestrer des chaînes d’approvisionnement multi-pays sont rares. Ce sont généralement des grands groupes de défense — Thales, Leonardo, Rheinmetall, KNDS — ou des plateformes numériques spécialisées que ces groupes sont en train de développer. Les PME qui reconvertissent leurs lignes de production pour fabriquer des composants de munitions risquent de se retrouver dans la même position que les artisans qui rejoignent Amazon Marketplace : accès au marché élargi, mais marge réduite et dépendance accrue.
Les analyses institutionnelles disponibles identifient ce risque. Il ressort que les conditions de partage de valeur entre orchestrateurs et exécutants doivent être encadrées pour éviter que le modèle ne reproduise des dynamiques de captation observées dans d’autres secteurs. Mais aucun mécanisme concret n’est encore proposé : ni règle de partage des marges, ni obligation de transparence sur les algorithmes d’allocation des contrats, ni droit de regard des PME sur les plateformes qui les agrègent.
C’est un angle mort que le rapport Draghi avait déjà signalé dans un autre registre : l’Europe excelle à poser le diagnostic, moins à construire les mécanismes de gouvernance qui changent effectivement les rapports de force.
Trois conditions techniques pour que le modèle tienne
La Commission n’est pas sans réponse. La Transformation Roadmap et les travaux en cours sur l’instrument EDIP identifient plusieurs conditions opérationnelles dont dépend la viabilité du manufacturing-as-a-service à l’échelle européenne.
La première est la standardisation des qualifications. Pour qu’une usine allemande puisse recevoir un contrat de sous-traitance sur un programme français sans traverser deux ans de procédures d’accréditation, il faut des référentiels communs. Le travail est en cours via l’Agence européenne de défense, qui pilote depuis 2024 un groupe de travail sur la reconnaissance mutuelle des certifications industrielles de défense. Des avancées ont été obtenues sur les composants électroniques et les matériaux. Les propergols et les systèmes de guidage restent à traiter. La négociation est lente parce qu’elle touche à des intérêts industriels nationaux bien organisés.
La deuxième condition est la création de plateformes d’orchestration auditables. Si des PME dispersées dans douze pays doivent coordonner leur production sur un même programme, il faut un système d’information commun, sécurisé, accessible et contrôlable par les autorités publiques. La Commission propose de s’appuyer sur EDIP, l’instrument européen de soutien à l’industrie de défense, pour financer ces plateformes. La question de qui les opère reste ouverte : un organisme public européen, un consortium d’industriels, ou un prestataire privé qui deviendrait de facto l’intermédiaire indispensable.
La troisième condition est le financement du besoin en fonds de roulement. Une PME qui reconvertit une ligne de production pour un contrat de défense doit acheter des matières premières spécifiques, former ses opérateurs, parfois investir dans du matériel. Elle ne sera payée qu’à la livraison, plusieurs mois plus tard. Sans préfinancement ou garantie publique, le risque de trésorerie est prohibitif pour la plupart des PME. La Banque européenne d’investissement a annoncé un mécanisme de garantie dédié à la chaîne d’approvisionnement de défense dans le cadre du programme ReArm Europe. Les modalités concrètes d’accès pour les PME sous-traitantes restent à préciser.
Ces trois chantiers sont identifiés, budgétés et en cours. Aucun n’est abouti. Et leur articulation avec la mécanique du manufacturing-as-a-service n’est pas encore testée en conditions réelles.
Ce que le ramp-up des munitions prouve — et ce qu’il ne prouve pas
Revenir au chiffre de départ est utile pour mesurer ce que le modèle peut réellement accomplir. Multiplier par 6,5 la production d’obus en trois ans, c’est un résultat industriel significatif. Il prouve que la reconversion de capacités existantes fonctionne, que les industriels européens peuvent répondre à des commandes publiques massives quand elles existent, et qu’une demande claire et finançable débloque des capacités latentes.
Mais ce ramp-up a été obtenu principalement par deux mécanismes : la mobilisation de capacités existantes chez les grands industriels de défense (Rheinmetall, Nexter, BAE Systems) et l’augmentation des volumes dans des usines déjà qualifiées. Ce n’est pas du manufacturing-as-a-service à proprement parler. Ce n’est pas non plus la mobilisation de PME industrielles hors secteur de la défense reconvertissant leurs lignes. C’est plutôt une montée en cadence classique dans un tissu industriel existant, accélérée par des financements publics et des commandes groupées.
Le vrai test du modèle que défend la Commission viendra quand il s’agira de faire entrer dans la chaîne des sous-traitants qui n’ont jamais travaillé pour la défense, avec des habilitations à construire, des procédures à inventer et des contrats à négocier avec des plateformes d’orchestration dont les règles ne sont pas encore écrites.
La question qui mérite d’être posée est celle-ci : le manufacturing-as-a-service est-il un modèle de souveraineté industrielle, ou est-il un modèle de flexibilité qui déplace les risques vers les PME tout en concentrant la valeur chez les orchestrateurs ? La réponse dépend entièrement de la gouvernance des plateformes, des règles de partage des marges et des mécanismes de préfinancement. Ce sont des choix politiques. La doctrine est posée ; ils restent à faire.
Sources
- Commission européenne, EU Defence Industry Transformation Roadmap (COM(2025) 845 final), 19 novembre 2025 — Lien officiel
- Commission européenne, DG GROW, Repurposing European idle industrial capacities for defence production, mars 2026 — document cité dans la Transformation Roadmap, disponible via le portail de la DG Défense, Industrie et Espace
- Commission européenne, 2nd Implementation Dialogue on Defence, 17 juin 2026 — communiqué disponible sur le portail defence-industry-space.ec.europa.eu
- Grand View Research, Pharmaceutical CDMO Market Report — données de marché, Lien Grand View Research
- Agence européenne de défense, travaux du groupe de travail sur la reconnaissance mutuelle des certifications industrielles de défense, 2024-2026 — disponible sur eda.europa.eu
- European Parliament Think Tank, European defence industry, février 2026 — Lien EP Think Tank
- ECIPE, Openness and Fragmentation in EU Defence Procurement, décembre 2025 — Lien ECIPE
- Le Grand Continent, Dès 2027, l’allemand Rheinmetall produira plus d’obus d’artillerie que toute l’industrie de défense américaine, janvier 2026 — Lien Le Grand Continent
- EDIP, Manufacturing as a Service dans les appels EDIP — Lien EDIP